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mayo 4, 2020 No Comments »
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Pymes: sólo un 33 % % tiene diseñado un plan que favorezca la sostenibilidad de las empresas

Una encuesta a 240 dueños de PYMES hecha por Adiras (Asoc. de Directorios Asociados) afirma que, con la mira puesta en la sostenibilidad de sus empresas, para casi el 95 % la transición y sucesión empresaria son temas importantes, estratégicos, pero no prioritarios. A pesar de ello, sólo un 33 % % tiene diseñado un plan que favorezca la sostenibilidad de las empresas: protocolos familiares, estructuras organizacionales con roles establecidos. “Esta brecha es típica en las pymes: el día a día agobia, y la percepción del dueño como todoterreno inmortal aún prevalece en ciertos ámbitos” dice Alejandro López  Tilli, presidente de Adiras, para quien “tener un protocolo familiar o de transición empresaria es un factor que aliviana muchos dolores de cabeza futuros”.

Vale la pena aclarar que para un 14 % la sostenibilidad de las empresas no es una meta, sino que su propósito está más vinculado con la venta futura de las compañías. “En  muchos casos surgen empresas gracias al impulso de emprendedores para satisfacer necesidades de mercado, o descubrirlas, cuya meta difiere de la continuidad de la misma, sino que lo que prevalece es el equipo de trabajo, es decir, la calidad del management”, advierte López Tilli.

Con respecto al futuro de sus empresas, si pudieran elegir, mientras algunos dueños preferirían que sus herederos continúen el negocio (34%), otros serían más proclives a vender el 100 % del negocio y asegurar el futuro económico de sus herederos (38 %) En menor medida, (18%) incorporar un gerente que se ocupe de la operación y 10 % incorporaría un socio que apacigüe sus obligaciones. Aquí las aguas están divididas, y “esto está asociado al porvenir que los dueños ven en la empresa en sí misma y en la efectividad de incorporación de herederos en la plana directiva y decisoria, algo que puede ser contraproducente”, dice López Tilli.

En relación a la planificación de su propio retiro, mientras un 44 %, dice que lo imagina dimitiendo y asesorando a los sucesores, un 43 % siendo accionista de la empresa, y un 7% dimitiendo y desentendiéndome del negocio. Lo llamativo es que sólo un 39 % ha hecho una valuación de su empresa. A su vez, el 79 % de los encuestados sí considera tener algún proyecto propio alternativo a la operación de la firma.

Algunas claves para pesar en la sostenibilidad de las empresas:

  1. Sufrir el síndrome genético

Las competencias de dirección y de gobierno no son transmisibles vía genética: los descendientes no necesariamente deben de ser buenos empresarios. Una de las más desgastantes equivocaciones es la tozudez del fundador en dejar la conducción bajo el poder de su descendencia. Ello puede derivar en un CEO menos experimentado cuyas competencias no alcanzan para dirigir.

Resulta clave conocer profundamente a los miembros de la familia, identificar sus vocaciones respetando sus voluntades, elegir a la persona más competente y planificar la sucesión anticipadamente.

  1. Mezclar los vínculos de afecto con los del negocio

Mientras las relaciones en una familia se guían por el afecto; en una organización prima el conocimiento: competencias, experiencia y capacidades. Ya que en la empresa familiar coexisten familia y negocio, es clave saber ordenar y despegar ambas instituciones.

Cada vez más las compañías cuentan con órganos de gobierno para ayudar a articular ambas esferas, tal como los Grupos Diras que contribuyen a aumentar la sostenibilidad de las pymes.

  1. No respetar las reglas del mercado

Hay una tendencia a priorizar la preservación del legado en detrimento de los beneficios inmediatos, pero los accionistas quieren dividendos. A su vez, no todos los miembros están directamente vinculados a la actividad de la empresa. Las particularidades de las empresas familiares no las exoneran de cumplir las mismas reglas por las que se rigen todas las compañías.

Respetar las reglas del mercado y establecer las retribuciones es una práctica de muestra transparencia y potencialidad. Ser miembro de la familia no debería equivaler a privilegios salariales.

  1. Dilatar la sucesión

Ceder el mando a la siguiente generación suele ser un asunto de gran valor emotivo. El síndrome de sentirse imprescindible y el poder que de ello deriva comúnmente retrasan decisiones que solo agregan confusión y desmotivación.  Para asegurar la supervivencia de la empresa familiar, instalar este tema álgido y planificar este proceso es una de las mejores formas de velar por ella.

  1. Ilusionarse en que son la excepción «a nosotros no nos pasará»

Percibirse como a salvo de estos errores aumenta la probabilidad de caer en ellos.  La frase “A nosotros no nos pasará” atenta contra la humildad y la capacidad de detectar amenazas. Pedir ayuda externa tampoco es la norma: según un relevamiento de Adiras, el 64 % busca ayuda externa sólo ante situaciones críticas, mostrando un comportamiento más reactivo que proactivo que no guarda relación con la competitividad y profesionalización que las empresas familiares requieren.

 

 

 

 

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